作为国有企业改革深化提升行动的基层联系点和“双百行动”重要参与企业，国源公司勇担改革探路先锋使命，以构建新型经营责任制为核心，聚焦“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”三大关键机制，纵深推进三项制度改革，有效凝聚了发展合力、激发了内生活力、提升了经营效益，不仅擦亮了集团公司煤炭板块的“国源名片”，更成为能投公司建设现代化一流能源企业可借鉴、可推广的改革新典范。

任期制契约化管理：全覆盖、高标准、强约束

国源公司以任期制和契约化管理为“牛鼻子”，推动管理机制全面升级。全面覆盖，穿透到底。80名中高层管理人员100%签订聘任协议和年度经营业绩责任书，并将管理要求穿透延伸至区队班组长，打通价值创造“最后一公里”，实现“人人都是经营者，个个肩上有指标”。目标高定，指标硬化。业绩目标设定坚持“跳一跳、够得着”，指标评价能定量不定性，显著提高合格线与底线。加大关键指标权重（职能部门经营类指标≥50%，关键经营指标权重值≥20%），考核评价严格遵循“上封顶、下不保底”原则。刚性考核，结果运用。充分发挥考核“指挥棒”作用，建立强业绩导向的契约化考核机制，严格执行考核结果强制分布，并强化结果运用，确保考出压力、考出动力、考出活力。

人才机制创新：精准引育、大胆使用、动态优化

国源公司创新用人机制，激活人才“一池春水”。“引留”并举，抢占人才高地。“引”有力度，提供最高5万元的一次性签约补贴，吸引优质毕业生。“留”有温度，取消见习期，试用期缩短至6个月，试用期工资上浮20%。矿业主体专业本科/硕士毕业生转正即定岗助理技术员。2025届招聘计划完成率100%，较2024年提升35个百分点，招聘质量实现“量质双升”：985/211院校毕业生实现“零的突破”，省属重点院校占比由25%跃升至56%。年轻干部“压担子，给舞台”。践行“以奋斗者为本、让奋斗者出彩”理念，构建年轻干部“选育管用”全链条机制。将挂职锻炼作为关键环节，为有为者提供“主战场”，促进“短时间、多业务、快成长”。挂职考核“优秀”/“称职”者，在后续干部竞选中分别直接加10分/5分。近三年提拔干部38人，80后占95%，中层干部中80后占72%、85后占54%、90后占15%，年龄结构显著优化。打破壁垒，畅通职业发展。取消僵化岗位层级，推行岗位系数管理，打破“铁交椅”。常态化开展内部竞聘，落实“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”。破除“唯经历论”，本科满5年、硕士满3年即具中层竞聘资格，鲜明树立“有为就有位”导向。内部市场，优化人力资源配置。设立内部人才市场中心，对因健康、年龄或考核不称职等无法胜任原岗员工进行集约化管理。引入内部模拟市场机制，工资采用“基础生活费+工作包报酬”，按任务取酬，实现员工常态化、市场化进出流转。

分配机制革新：强激励、硬约束、共命运

国源公司深化分配改革，构建企业与骨干员工命运共同体。工资总额与价值创造强挂钩。坚持精益管理与成本领先，对生产紧密相关单位（掘进-回采-运输-洗选-销售等）全面推行内部市场化工资结算。优化职能部室工资结构，取消薪点制，实行岗位系数管理。岗位系数仅关联基本工资，绩效工资由部门负责人根据业绩表现二次分配，彻底打破“大锅饭”，实现“多劳多得、少劳少得、以绩取酬”，让员工“躺不平、不敢躺”。“增人不增资，减人不减资”提效能。深刻认识全员劳动生产率是“命根子”，建立空编奖励机制。根据部门编制及配置情况，按缺员人数50%设置缺员激励工资，强力驱动部门减员增效，确保“不养闲人”，持续提升劳动生产率。全员绩效与公司命运深度捆绑。建立公司－部门（区队）－员工三级业绩考核结果强制分档机制（卓越、优秀、称职、需改进、不称职五档）。部门分档数量取决于公司业绩，员工分档数量取决于部门业绩，并按类别（副总师、生产区队、生产职能部门、经营管理部门）强制分布。绩效工资联动浮动：卓越上浮10%，需改进下降20%，不称职下降40%，年度收入差距最大可达2.75倍，充分体现强激励硬约束。

以“三能”机制为核心的三项制度改革，有效破解了制约企业发展的体制机制障碍，激发了全要素活力，为能投公司系统企业深化市场化改革、提升核心竞争力提供了生动的“国源实践”和宝贵的“国源经验”。